Management en advies

Management en advies. Enkele door mij gerealiseerde projecten:

  1. Verandermanagement.
  2. Ontwikkeling strategisch beleid.
  3. Verbetering werk- en communicatieprocessen.
  4. Verbetering imago.

 

A. Management

 

1. Probleem: de afdeling Communicatie functioneerde beneden de maat.

Ik:

  1. Verving medior-adviesfuncties door (minder) strategische communicatieadviesfuncties.
  2. Paste de zwaarte van de functies aan.
  3. Verbeterde de werkprocessen.
  4. Coachte de medewerkers intensief.
  5. Namen afscheid van de medewerkers wier talenten op andere vlakken lagen.

Resultaat: een goed functionerende, doelmatige communicatieafdeling.

 

2. Probleem:  de afdeling communicatie was bureaucratisch en miste scherpte.

Ik:

  1. Schafte alle onnodige regels en procedures af.
  2. Beoordeelde de medewerkers in de eerste plaats op hun resultaten.
  3. Legde daarbij de lat beetje bij beetje hoger.
  4. Waardeerde en beloonde creativiteit en initiatief.

Resultaat: een enthousiastere, resultaatgerichte afdeling.

 

3. Probleem: de organisatie stond slecht in haar omgeving.

Ik:

  1. Voegde de communicatiemensen samen in één team.
  2. Ontwikkelde communicatiestrategieën.
  3. Coachte en trainde organisatiebreed medewerkers.
  4. Verbeterde werkprocessen.
  5. Gaf het goede communicatieadvies-voorbeeld.
  6. Gaf de afdeling communicatie extra taken.
  7. Verkleinde de omvang van de afdeling.

Resultaat: een prima functionerend werkveld communicatie, een beter

communicerende organisatie, een hogere doelmatigheid (+25%) en

betere relaties met de omgeving.

 

B. Ontwikkeling strategisch beleid

 

1. Probleem: organisatie wist niet waar ze goed en slecht in was en hoe ze zich verder moest ontwikkelen.

Ik:

  1. Ondersteunde de ontwikkeling en uitvoering van een stakeholdersonderzoek.
  2. Maakte een sterkte/zwakte (swot)analyse van de organisatie.
  3. Schreef een toekomstvisie.
  4. Vertaalde de toekomstvisie in een implementatieplan.

Resultaat: de organisatie wist weer wie ze was, waar ze naartoe wilde,

wat ze aan zichzelf wilde verbeteren en hoe ze dat moest aanpakken.

 

2. Probleem: opdrachtgever had twee keer zo veel plannen als miljoenen en kon geen keuzes maken.

Ik:

  1. Interviewde bestuurders, managers en stakeholders.
  2. Inventariseerde de baten en kosten van de beleidsvoornemens.
  3. Ontwikkelde een beoordelingskader.
  4. Formuleerde de te maken keuzes.
  5. Schreef een strategische visie.

Resultaat: de opdrachtgever kon zijn strategische keuzes maken. De visie bleef tien jaar richtinggevend.

 

3. Probleem: opdrachtgever lukte het niet om prioriteiten te stellen.

Ik:

  1. Interviewde de bestuurders, het topmanagement en de meest strategische beleidsadviseurs.
  2. Ging met hen de discussie aan: wat zijn de meest structurele en ernstige problemen?
  3. Ordende de majeure vraagstukken in thema’s.
  4. Organiseerde discussiebijeenkomsten met vertegenwoordigers van de betrokken belangenorganisaties.
  5. Verwerkte de discussies in een beleidsvisie.

Resultaat: de opdrachtgever kreeg heldere speerpunten en heldere beleidskeuzes, die vele jaren houvast gaven.

 

4. Probleem: bestuursleden van organisatie waren ernstig verdeeld over de toekomst. Ieder had zijn eigen visie. Hoe tot een gezamenlijke visie komen?

Ik:

  1. Bracht dertig beleidsonderwerpen terug tot zes centrale thema’s.
  2. Organiseerde een open en onbevangen discussie. En haalde de bestuurders hiervoor uit hun vergaderroutine en ingeslepen rollenpatronen.
  3. Schreef een strategische visie.

Resultaat: de strategische visie legde een stevige, verbindende basis onder de standpunten van het bestuur, zijn achterban en de werkorganisatie.

 

5. Probleem: bestuur belangenorganisatie was ontevreden over de profilering en het lobbywerk. Argumentensessies.

Ik:

  1. Inventariseerde per hot-issues de sterke en zwakke argumenten van het bestuur.
  2. Toetste met de beleidsadviseurs de kwaliteit van de argumenten.
  3. Maakte een analyse van de bruikbaarheid van de voor- en tegenargumenten.

Resultaat: de opdrachtgever focuste zijn externe optreden voortaan op zijn sterkste argumenten en de zwakste van zijn tegenstanders.

 

6. Probleem: de beleidsadviseurs arbeidsmarktbeleid lukte het niet om een strategische beleidsnota te schrijven.

Ik:

  1. Ordende de beschikbare informatie.
  2. Zocht waar nodig nadere informatie.
  3. Discussieerde met deskundigen de verbanden en achtergronden.
  4. Schreef een ook voor leken te begrijpen beleidsnota arbeidsmarktbeleid.

Resultaat: een heldere, voor iedereen toegankelijke beleidsnota en opluchting bij de beleidsadviseurs.

 

 

C. Verbetering werk- en communicatieprocessen

 

1. Probleem:  gemeente ligt regelmatig onder vuur over inspraak- en participatieprocedures. 

Wij:

  1. Trainden tachtig projectleiders, beleidsadviseurs, collegeleden, raadsleden, management en communicatieadviseurs en brachten hen op één lijn (Mastercursus I).
  2. Evalueerden inspraak- en participatietrajecten. Waren daarvoor onder andere mysterie-inspreker.
  3. Analyseerden achterliggende oorzaken van aandachtspunten.
  4. Leverden een compleet overzicht van de verbeterpunten.
  5. Vatten de verbeterpunten samen in discussie-blogjes.
  6. Bediscussieerden de evaluatie en verbeterpunten met negentig projectleiders, beleidsadviseurs, collegeleden, raadsleden, management en communicatieadviseurs (Mastercursus II).

Resultaat:

  • In de organisatie een hoog participatiebewustzijn.

  • Toegenomen kennis en vaardigheden.

  • Binnen bestuur en organisatie een toegenomen wederzijds respect en waardering.

  • Een kwaliteit van inspraak en burgerparticipatie die beduidend ligt boven wat in ons land normaal is.

 

2. Probleem:  bij incidenten en in oefensituaties haperde de rampencommunicatie. Zwakke voorbereiding op management crisiscommunicatie.

Wij zorgden ervoor dat:

  1. De draaiboeken werden vertaald in 25 communicatierollen met concrete instructies.
  2. Van alle grote (semi-) publieke gebouwen en verblijfsplaatsen de adressen, telefoonnummers en contactpersonen op een rij kwamen.
  3. Er heldere afspraken kwamen met alle in de regio voor de rampencommunicatie verantwoordelijke personen (met name burgemeesters).
  4. Alle denkbare communicatiemiddelen op een rij kwamen, met instructies, telefoonnummers e.d.
  5. Er waar nodig scherpe protocollen kwamen.
  6. Per incident voor de communicatie checklisten kwamen.

Resultaat: een regio waarin de communicatiediscipline verre bovengemiddeld goed op een calamiteit is voorbereid.

 

3. Probleem: organisatie werd onverwacht geconfronteerd met zeer forse structurele tekorten. Wanhopig management.

Ik:

  1. Ontwikkelde een open bezuinigingsproces, waarin iedereen kon mee discussiëren.
  2. Leidde de bezuinigingsoperatie.
  3. Schreef de eindrapportage.
  4. Maakte een historische analyse van de verhouding tussen kosten en baten.
  5. Bedacht een snel te realiseren verbetering van de begrotingscyclus.

Resultaat:

  • In korte tijd de meest gewenste of aanvaardbare bezuinigingsmogelijkheden op een rij.

  • Instemming van vrijwel alle leidinggevenden met de uitkomsten van de bezuinigingen, met onder meer een bezuiniging op de formatie van 23 fte (op 500).

  • Breed gedragen inzicht dat de kosten weliswaar fors waren gestegen, maar nog altijd lager waren dan wat je mocht verwachten.

  • Een hogere transparantie in de totstandkoming van de begroting.

 

4. Probleem: een organisatie haalde voortdurend zijn planningen niet. Afwezig management.

Ik:

  1. Analyseerde de afgesproken manier van plannen.
  2. Zoomde in op de praktijk van alle dag. De tekortkomingen en de oorzaken werden daarbij zeer snel duidelijk.
  3. Ontwikkelde een realistische en afdwingbare manier van plannen, gebaseerd op eigen verantwoordelijkheid, heldere afspraken, flexibiliteit en nuchtere vooronderstellingen over menselijk gedrag.

Resultaat: een soepele, sluitende manier van plannen.

 

5. Probleem: in een gemeente duurde het meer dan drie jaar voordat iemand met zelfs de kleinste afwijking van het bestemmingsplan kon gaan bouwen.

Wij:

  1. Bedachten een spelsimulatie die duidelijk maakte wat het probleem nou precies was en die iedereen hielp zich in de positie van andere betrokkenen te verplaatsen. Zo werd een groep raadsleden projectontwikkelaar.
  2. Regisseerden de spelsimulatie.

Resultaat:

  • In het spel ging een jury van raadsleden akkoord met verkorting van de bouwprocedures met een jaar.

  • De uitkomsten vormden de basis voor een discussienota Verkorting bouwprocedures.

  • De discussie was open gebroken.

 

 

D. Verbetering imago

Probleem: organisatie moest om te overleven een groter deel van de markt zien te bemachtigen, maar wist niet hoe dat moet. Haar imago stond dat in de weg. 

Wij:

  1. Analyseerden de ambities van de organisatie, bestudeerden de vraag van ‘de markt’ en zetten daar het (al onderzochte) bestaande imago tegen af.
  2. Presenteerden op beeldende manier de botsing tussen beeld en ambitie.
  3. Zetten de belangrijkste principes van een goede beeldvorming uiteen.
  4. Geven concrete tips om het imago van de organisatie te versterken.

Resultaat: een breed in de organisatie gedragen besef dat men het imago moest vernieuwen en in welke richting.